OKRを導入した企業で最も頻繁に起こる混乱は、KPIとの関係である。名称はOKRに変わっていても、実際の運用はKPI表と変わらない場合が多い。売上、コスト、採用所要日数、研修修了率、離職率のような既存指標をそのまま移し、四半期末の達成率を評価資料として解釈する。この方式では、OKRは成果管理転換の言語ではなく、既存の評価表を包み直した新しい包装紙になる。
OKRとKPIの違いは「どちらがより新しいか」ではない。両者は組織成果を扱う異なる問いである。KPIは現在の運用が健全かを問う。OKRはこの期間に何を変えようとしているのかを問う。この区分が曖昧になると、企業はすべての数字を目標にし、すべての目標を評価点に変え、結局メンバーにはより多くの報告負担だけが残る。
KPIは組織の状態を示し、OKRは変えようとする方向を問う
KPI.orgはKPIを主要業績評価指標、つまり成果や成功の有無を評価するために使う指標として説明している。この定義で重要なのは、KPIが組織の運用状態を観察する装置であるという点だ。たとえば採用チームの平均採用所要日数、営業チームの転換率、カスタマーサポートチームの応答時間、HRDチームの研修修了率は、組織が安定的に管理すべき健康指標に近い。
What MattersはOKRとKPIの違いをより直接的に説明している。OKRは変化を測定する指標であり、KPIは健康状態を測定する指標だということだ。この区分は成果管理の実務で非常に重要である。健康指標は継続して見る必要がある。しかし健康指標をすべてOKRにする必要はない。OKRは、その中でも今四半期に実際に変えたい優先順位を選び出す方法である。
たとえば離職率はKPIになり得る。毎月、組織の安定性を確認するために必要だからだ。しかし「中核職務群の1年未満離職率を12%から8%に下げる」というKRはOKRに近づく。単純な観察指標ではなく、特定期間に変えようとする結果が含まれるからだ。同じ数字でも、どこに置かれるかによって管理の方法は変わる。
同じ数字でもKPIに置く場合とOKRに置く場合で責任は変わる
What Mattersは、OKRは通常1つのObjectiveの下に3〜5個のKey Resultsで構成されると説明している。この数字は形式よりも選択の意味が大きい。組織が管理する指標は数十個あり得るが、OKRに入るKey Resultsは限定されなければならない。制限がなければ優先順位もない。
KPIに置かれた数字は主に「状態を維持する、または悪化を検知する責任」を生む。たとえば研修修了率95%は、研修運営が計画どおり進んでいるかを見るうえで有用だ。しかしこの数値だけでは、メンバーの能力が実際の業務で変わったかどうかは分かりにくい。一方、OKRのKRは「どのような変化が実際に起きたのか」を問う。研修後に新任営業担当者が初契約に至るまでの期間が短くなったのか、管理職のフィードバック品質スコアが改善したのか、社内異動希望者の職務転換成功率が高まったのかが、より重要な問いになる。
AsanaのOKR・KPI比較説明も、似た軸を提示している。OKRは野心的な目標と測定可能な結果を結び付けて変化を推進し、KPIは継続的な成果と運用の健全性をモニタリングするという説明である。ベンダー資料という限界はあるが、実務上の区分自体は成果管理の現場で有用だ。HRはこの区分をもとに、「この数字は継続して見るべき指標なのか、今四半期に変えるべき結果なのか」を先に分ける必要がある。
Google式OKRが韓国企業にそのまま入ると評価表になり得る
Google OKR playbookは、OKRを高い目標を伝え、測定し、達成するためのプロセスとして説明している。また、committed OKR、aspirational OKR、cross-team OKRのように目標の性格を区分している。ここで韓国企業が取り入れるべきものは様式ではなく、区分の仕方である。
Committed OKRは達成を約束した目標に近い。このような目標は実行責任が比較的明確である。Aspirational OKRはより挑戦的だ。成功可能性が完全に保証されているわけではないが、組織が新しい可能性を試すために設定する目標である。Cross-team OKRは複数部門の貢献が絡み合う。この3つを同じ方法で評価すると問題が生じる。
韓国企業でOKRが評価表に変わる瞬間は、たいていここから始まる。すべてのOKRを個人別の点数に換算し、達成率を報酬に直結させると、メンバーは挑戦的な目標より安全な目標を選ぶ。部門間の共同目標は責任の押し付け合いに変わり得る。失敗から学べる目標も未達成の記録として残る。OKRを成果管理転換のツールとして使うには、目標タイプごとに責任と解釈の方法を分ける作業が先に必要である。
HRが先に決めるべきものは指標名ではなく運用ルールである
OKRとKPIを併用する組織でHRが決めるべきものは、ラベルではない。より重要なのは運用ルールである。どの指標をKPIダッシュボードに残すのか。どの指標をOKRのKRに昇格させるのか。どの目標を評価参考資料として見て、どの目標を学習と戦略修正の根拠として見るのか。この問いに答えなければ、OKRはすぐに既存の評価制度へ吸収される。
第一のルールは、指標の目的を区分することである。安定的な運用を見る指標はKPIとして置くほうがよい。今回の期間に変えようとする戦略的変化はOKRとして扱う。第二のルールは、目標の難易度を記録することである。約束型目標と挑戦型目標を区分しなければ、達成率は解釈しにくい数字になる。第三のルールは、チェックイン会議の性格を定めることである。OKRチェックインは報告会議ではなく、優先順位の調整と障害の除去のための会議でなければならない。
第四のルールは、評価との距離を定めることである。OKRの結果を評価から完全に除外することも難しいが、達成率をそのまま点数化することも危険だ。特に挑戦型OKRと共同OKRは、達成率よりも判断プロセス、学習内容、協働責任、リーダーの調整役割をあわせて見る必要がある。
次回の問いは良いOKRをどう書くかではなく、何を諦めるかである
OKRとKPIの違いを区分したなら、次の問いは書き方へ移る。しかし良いOKRの書き方も、単なる文章技術ではない。良いObjectiveは格好よい表現ではなく、選択を示す。今四半期に何をしないのか、どの数字は観察だけにとどめ、どの結果は必ず変えるのかを決めなければならない。
良いKey Resultも活動リストではない。「研修実施」「面談実施」「会議運営」は実行項目ではあり得るが、結果ではない。OKRのKRは、活動の後に組織やメンバーに実際どのような変化が生じたのかを示さなければならない。研修を実施したなら、能力、行動、異動、成果のうち何が変わったのかを確認する必要がある。面談を行ったなら、定着率、成長計画の実行率、管理職のフィードバック品質のような結果が伴うべきである。
結局、OKRとKPIの違いは成果管理の言語を変える問題である。KPIは組織が継続して観察すべき状態を示す。OKRは組織が今変えると約束した方向を明らかにする。2つのツールを区分できなければ、成果管理はさらに複雑になる。反対に区分できれば、HRは評価表を管理する部門から、戦略実行のリズムを設計する役割へ移ることができる。
