OKRを書き始めると、組織はまず文章にこだわる。Objectiveをより格好よく見せ、Key Resultをより精緻な数字に変えようとする。しかし良いOKRは文章力の問題ではない。何を手放し、何に集中するかを決める問題である。
前回までの連載で見たように、KPIは組織の状態を見る指標であり、OKRはこの期間に変えようとする方向を問う仕組みである。この違いをObjectiveとKey Resultの設計に反映できなければ、OKRはすぐに業務リストや評価表になる。良いOKRは「私たちは何をするのか」よりも先に、「この期間にどのような変化が実際に起きるべきか」を問う。
Objectiveは格好いい文章ではなく、手放すことを決める装置である
GoogleのOKR playbookはObjectiveを「Whats」と説明している。何を達成しようとしているのか、どのような意図と方向を持つのかを示すべきだという意味である。同時に、成功裏に達成されたObjectiveは組織に明確な価値を提供しなければならないとも述べている。ここでのObjectiveはスローガンではなく、選択の文章である。
例えば「最高の従業員体験をつくる」という表現は聞こえはよいが、選択を示していない。どの従業員体験なのか、なぜ今それが重要なのか、何を手放してどこに集中するのかが見えない。一方で、「新入社員の最初の90日における離職リスクを下げるオンボーディング体験を再設計する」という文章はより狭い。だからこそ、より運用可能である。
良いObjectiveは、広い欲求を狭い優先順位に変える。HR部門が1四半期で採用、教育、評価、組織文化、労務、HR Techをすべて変えると書くなら、それは何も選んでいないのと同じである。Objectiveは、組織がこの期間に最も大きく動く方向を定め、それ以外の仕事はKPIや通常業務として残す線を引かなければならない。
実務の事例で見ると、違いはさらに明確になる。HRDチームが「リーダーシップ研修満足度の向上」をObjectiveにすると、研修運営の改善にとどまりやすい。一方で、「新任チーム長の初期90日におけるマネジメント失敗を減らす」と書けば、オンボーディング、1:1面談、フィードバック品質、メンバーの離職シグナルまであわせて見ることになる。良いObjectiveはきれいな文章ではなく、組織が実際に変えるべき場面を明らかにする。
Key Resultは実行リストではなく、変化が見える結果でなければならない
Google playbookはKey Resultを「Hows」と説明しながらも、KRは活動ではなく結果を説明すべきだと強調している。原文は、consult、help、analyze、participateのような単語が入ったKRは活動を描写している兆候かもしれないと警告している。この文章はHR実務にそのまま適用できる。
「管理職研修を3回実施する」はKRのように見えるが、実際には活動である。「全従業員面談を実施する」も同じである。研修や面談は重要かもしれない。しかし、それがどのような変化を生んだのかを示さなければ、OKRのKey Resultにはなりにくい。研修後に管理職のフィードバック品質が改善したのか、面談後にキータレントの残留リスクが下がったのか、新入社員が生産性に到達するまでの期間が短くなったのかが、結果に近い。
What Mattersは、OKRは通常1つのObjectiveの下に3〜5個のKey Resultsで構成されると説明している。この数字は単なる形式ではなく品質基準である。KRが多すぎると、結果ではなく業務リストになる。3〜5個に入らない項目は、今回のObjectiveにおける中核的な変化ではない可能性がある。
HR部門のOKRは活動量よりも組織の行動変化を問うべきである
HR部門のOKRは、とくに活動量に流れやすい。採用チームは求人掲載数や面接数を、HRDチームは研修回数や修了率を、組織文化チームはキャンペーン数や参加率を書きやすい。これらの指標はKPIとしては有用な場合がある。しかしOKRのKRになるには、活動後に変わった行動や結果が見えなければならない。
例えば採用チームのObjectiveが「重要職種の採用における意思決定スピードを高める」であれば、KRは「面接完了後からオファー決定までの中央値を7日から4日に短縮する」のように書ける。HRDチームのObjectiveが「新任リーダーの初期マネジメント失敗を減らす」であれば、KRは「新任リーダー配置後60日以内の1:1フィードバック実施率を40%から85%に高める」のように設計できる。
組織文化チームも同じである。「キャンペーンを5回運営する」よりも、「チーム別の振り返りミーティングで実行課題に転換された論点の比率を30%から60%に高める」のほうがOKRに近い。重要なのは、良いことを多く行ったという証拠ではなく、組織の行動が実際に変わったという証拠である。
良いOKR会議は目標を増やす会議ではなく、減らす会議である
AtlassianのOKRガイドは、1〜3個のObjectiveを定義し、各Objectiveごとに3〜5個のKey Resultsを設定する流れを提示している。ベンダー資料という限界はあるが、この数字は実務上有用である。OKR会議が目標を追加し続ける場ではなく、目標を減らす場であるべきことを示しているからである。
韓国企業の目標会議は、しばしばすべての部門の要求を反映する形で進む。経営陣の関心事、本部長の指示、現場からの要望、既存KPIが1つの文書に一緒に入ってくる。そうなるとOKRは、戦略的集中をつくる道具ではなく、利害関係者調整の結果物になる。
良いOKR会議には三つの質問が必要である。第一に、この期間に変えなければならないものは何か。第二に、このObjectiveのために手放すこと、またはKPIとしてのみ管理することは何か。第三に、KRは活動ではなく結果を示しているか。この質問を通過できないなら、目標をさらに書くのではなく減らさなければならない。
次回の失敗要因は書き方よりも運用リズムに表れる
良いObjectiveとKey Resultをつくったからといって、OKRが機能するわけではない。文章が良くても運用リズムがなければ、OKRは四半期末の評価資料になる。チェックインが報告会議に変わり、目標変更の基準がなく、リーダーが障害を取り除かなければ、OKRは現場の追加業務になる。
したがって、OKR作成の最後の段階は文章の確認ではなく、運用の約束である。誰がどの周期で進捗を確認するのか。KRが揺らいだとき、目標を修正する権限は誰にあるのか。共同目標で部門間の衝突が生じたら、誰が調整するのか。達成率は評価点数として見るのか、成果対話の材料として見るのか。
OKRは良い文章を書く技術ではなく、組織の選択を明らかにする方法である。Objectiveは何を選んだのかを示し、Key Resultはその選択が実際の結果に変わったのかを確認する。この基準を守れなければ、OKRはKPIの別名になる。この基準を守ることができれば、OKRは成果管理の対話を活動量から変化の証拠へ移すことができる。
