OKRは韓国企業にとっても、もはや馴染みのない言葉ではない。すでに多くの組織がOKR研修を実施し、四半期目標の様式を作り、一部の組織は成果管理制度の中にOKRを組み込んでみたこともある。ところが導入経験が積み重なるほど、似た問いが繰り返される。なぜOKRは最初は新しく見えるのに、数か月たつと再び従来の目標管理に似てしまうのか。
この問いの答えは、ツールではなく組織の運営言語にある。韓国企業でOKRは、評価の記憶、報告文化、部門間の責任構造、リーダーの意思決定方式と同時に衝突する。様式を導入するだけでは足りない。OKRを定着させるには、目標の書き方より先に、目標を解釈し調整する方法が変わらなければならない。
韓国企業でOKRは、制度より先に評価の記憶と衝突する
What Mattersは、OKRをMBOと比較しながら、OKRが四半期単位であり、報酬と切り離された思想として広がったと説明している。この説明は韓国企業にとって特に重要だ。多くの組織で、目標はすなわち評価表として記憶されている。年初に目標を立て、年末に達成率を確認し、その結果が等級や報酬につながる経験が強い。
この記憶が残っている状態でOKRを導入すると、メンバーは自然に防御的に行動する。挑戦的な目標を書けと言われても、評価で不利になり得ると感じれば安全な目標を選ぶ。目標を公開せよと言われても、未達成の記録が残ると思えば表現に慎重になる。協業目標を書けと言われても、責任配分が不明確であれば自部門に不利な約束を避ける。
したがって韓国企業におけるOKR定着は、「評価と連動するのか」より先に、「OKRは評価表とどのように異なる言語なのか」を説明することから始めなければならない。OKRは評価をなくす制度ではない。ただし、四半期の途中で優先順位と実行方向を調整する運営言語であることを明確にしなければならない。
定着の第一条件は目標数ではなく、やめる仕事についての合意である
Google OKR playbookは、よく運用されたOKRが、何が重要で、何を最適化すべきで、どのようなtradeoffを行うべきかを明確にしてくれると説明している。AtlassianもOKR設定において、1〜3個のObjectiveと、Objectiveごとに3〜5個のKey Resultを提案している。数字より重要なメッセージは、優先順位の制限である。
韓国企業でOKRが従来の目標管理に戻る瞬間は、目標が増えるときだ。本部目標、チーム目標、個人目標、プロジェクト目標がすべてOKRという名前で付けられると、OKRは集中の道具ではなく業務リストになる。リーダーが既存業務を減らさず新しい目標だけを追加すれば、メンバーはOKRをまた一つの報告項目として受け止める。
定着を望むなら、OKR会議で必ず外すべき議題がなければならない。今四半期にやらない仕事、先送りする仕事、維持水準でのみ管理する仕事、他チームと統合する仕事を決める必要がある。OKRを使う組織ではなく、OKRによって仕事を減らす組織にならなければならない。そうして初めて、メンバーはこの制度が実際に優先順位を変える仕組みだと信じる。
韓国企業で特に必要な仕組みは「中止リスト」である。本部長が四半期OKRを承認するとき、新しい目標だけを承認するのではなく、中止する報告書、減らす会議、次の四半期へ先送りするプロジェクトをあわせて確定しなければならない。このリストがなければ、現場はOKRを新しい優先順位ではなく、既存業務の上に載せられた追加課題として受け止める。
報告文化が強い組織ほど、チェックインを意思決定会議に変えなければならない
Atlassianは、OKRを年間で設定し、四半期ごとに更新し、月次で進捗を追跡すると説明している。定期点検はOKR定着の核心である。しかし韓国企業の強い報告文化の中では、チェックインは容易に報告会議になる。担当者が進捗率を述べ、リーダーは遅延理由を尋ね、議事録には「継続推進」と残る。
このやり方ではOKRを定着させにくい。OKRチェックインは報告ではなく意思決定会議でなければならない。進捗率が低いなら、誰がもっと努力すべきかではなく、何を調整すべきかを問わなければならない。優先順位を変えるのか、リソースを補強するのか、依存するチームの日程を調整するのか、目標そのものを修正するのかを決める必要がある。
Google playbookは、committed OKRの達成が難しいと判断されたとき、直ちにescalationすべきだと説明している。これは失敗報告というより、対立解決の手続きに近い。韓国企業でもOKRチェックインは、上に報告する場よりも、隣接部門との衝突を解き、リーダーが選択を下す場として設計されるべきである。
部門間協業はスローガンではなく、各部門のOKRに埋め込まれなければならない
Google playbookは、cross-team OKRでは実際に参加すべきすべてのグループが含まれなければならず、各グループの貢献がそのグループのOKRに明示されなければならないと説明している。この原則は、部門間の境界が強い組織で特に重要である。
韓国企業は協業を強調するが、協業目標の責任線は曖昧になりやすい。「顧客体験の改善」という目標は、マーケティング、営業、プロダクト、カスタマーサポート、人事までつながり得る。しかし各部門のOKRに自らの貢献、期限、成功基準が入っていなければ、共同目標は宣言で終わる。協業は良い言葉だが、責任が明示されなければ実行力は弱い。
HRはcross-team OKRを設計するとき、共同目標一つだけを見るのではなく、各部門のOKRをあわせて見なければならない。どの部門がデータを提供するのか、どの部門が顧客接点を変えるのか、どの部門が運営方針を調整するのかを確認する必要がある。同じ目標を見ていても、各部門が担う結果が文書の中に埋め込まれていて初めて協業は機能する。
韓国型OKRの定着はローカライズではなく、原則の翻訳である
韓国企業に合うOKRを作るという言葉は、しばしば制度を弱める意味で使われる。公開範囲を狭め、評価と少し連動させ、既存のKPI様式にObjectiveとKey Resultの欄を追加する、といった具合である。しかしこれはローカライズというより、既存制度の言語でOKRを吸収する方法に近い。
定着に必要なのは原則の翻訳である。Key Resultは活動ではなく成果でなければならないという原則は、韓国企業でも有効だ。committed OKRとaspirational OKRを区分しなければならないという原則も有効だ。cross-team OKRには実際に参加するグループの責任が入らなければならないという原則も有効だ。ただし、この原則を韓国企業の評価制度、リーダーへの報告体系、部門間の意思決定構造に合わせて説明し、訓練しなければならない。
OKRは韓国企業にそのまま持ち込んでも失敗し、既存の目標管理に変えても失敗する。必要なのは様式の翻訳ではなく、運営言語の翻訳である。「なぜ未達成だったのか」の代わりに「何を調整すべきか」を問い、「誰が責任を取るのか」の代わりに「どの部門の貢献が文書から抜けているのか」を問い、「達成率は何点か」の代わりに「この目標は約束なのか挑戦なのか」を問う方式である。
韓国企業でOKRが定着するということは、外国式の制度を導入したという意味ではない。目標をめぐる対話が変わったという意味である。リーダーが優先順位を絞り、HRが評価と運営の境界線を整理し、部門が共同目標の責任を明示するとき、OKRは制度ではなく働き方になる。
