OKRを導入したものの組織が変わらなかった、という話は珍しくない。全社説明会が開かれ、部門別Objectiveが入力され、四半期末レビューの日程も設定される。ところが時間がたつと、従業員はOKRをまた一つの評価文書として受け止める。リーダーは既存のKPIを別の様式に書き写し、HRは入力率と提出率を管理する。
OKRの失敗を単に「目標が多すぎた」とだけ説明すると、本質を見落とす。目標が多いことも問題だが、より大きな問題は責任が曖昧になることだ。何を最優先と見るのか、どの結果を実際の変化として認めるのか、誰が部門間の衝突を調整するのか、未達の兆候が見えたとき誰がリソースを再配分するのかが決まっていなければ、OKRはマネジメントの言語ではなく報告様式になる。
最初の失敗は、OKRを新しい様式としてだけ導入する瞬間に始まる
Google OKR playbookは、誤って書かれたり誤って管理されたOKRを「時間の無駄」であり「空虚な管理ジェスチャー」だと表現している。反対に、うまく運用されたOKRは、チームが何を重要と見るべきか、何を最適化すべきか、日常業務でどのようなtradeoffを行うべきかを明確にすると説明している。
この一文は、OKR失敗の出発点をよく示している。OKRは様式ではなく、選択と調整の言語だ。新しい様式を作っても、既存の会議の進め方、リーダーの意思決定の仕方、評価と報酬の解釈の仕方がそのままであれば、OKRはすぐに既存制度に吸収される。従業員の立場から見れば、名前だけ変わった目標管理表がもう一つ増えたにすぎない。
韓国企業では、この失敗は「全社導入」という名でよく現れる。十分なパイロットなしにすべての部門へOKR入力を求め、システム登録率を導入成果と見る。しかし入力率はOKRの成果ではない。OKRが実際に優先順位を減らしたのか、部門間の衝突を可視化したのか、リーダーがリソース配分の決定を変えたのかのほうが、より重要なシグナルだ。
二つ目の失敗は、KRを活動リストで埋めることから生まれる
Google playbookは、Key Resultは活動ではなく結果を説明すべきだと強調している。consult、help、analyze、participateのような単語が入ったKRは、活動を描写しているシグナルである可能性があると警告している。HR実務に置き換えれば、「研修実施」「面談実施」「制度検討」「ワークショップ運営」といった表現がこれに近い。
活動は必要だ。しかし活動だけでは、変化が起きたのかは分からない。例えば「管理職研修を3回実施」は、研修チームが何をしたかを示す。しかし、管理職のフィードバック行動が変わったのか、チームメンバーの目標理解度が高まったのか、成果面談の質が改善したのかは示さない。KRが活動リストで埋まると、OKRレビューは実行有無を確認する会議になる。
良いKRは活動後の変化を問う。「新任リーダー研修を3回実施」よりも、「新任リーダー配置後60日以内のチームメンバーへの1on1フィードバック実施率を40%から85%へ高める」のほうがOKRに近い。「採用ブランディングコンテンツを発行」よりも、「重要職務候補者の一次返信率を18%から28%へ高める」のほうが結果中心だ。この違いがなければ、OKRは業務量を多く書いたチームが有利な制度になる。
三つ目の失敗は、価値の低い目標を高い達成率で包装するときに起きる
Google playbookは、Low Value Objectivesという落とし穴を提示している。目標を達成してもユーザー価値や経済的価値が明確でなければ、高いスコアを得ても組織にとって大きな意味はないということだ。この警告はHR目標にもそのまま当てはまる。
HR部門が「評価様式の改訂完了」をObjectiveに設定したとしよう。様式は変えられる。しかし評価対話の質が良くなったのか、目標調整が速くなったのか、低業績者管理の一貫性が高まったのかを確認できなければ、組織価値につながったとは言いにくい。「制度改訂完了」は完了率は高いが価値の低い目標になり得る。
成果管理において、高い達成率は常に良いシグナルではない。簡単な目標を設定したから達成率が高い場合もあり、実際の価値と無関係なアウトプットを作ったからスコアが高い場合もある。HRはOKRレビューの際、「達成したか」とともに「達成すれば誰がどのような価値を実感するのか」を問うべきだ。この問いがなければ、OKRは成果を生むのではなく、成果のように見える文書を作る。
四つ目の失敗は、共同目標の責任者を最後まで決めないことにある
Google playbookは、重要なプロジェクトが複数グループの貢献を必要とするとき、cross-team OKRが適していると説明している。同時に、そのOKRに実質的に参加すべきすべてのグループを含めるべきであり、各グループの貢献が各自のOKRに明示されるべきだとも述べている。共同目標は「一緒に頑張ろう」ではなく、それぞれの責任を明らかにしなければならないという意味だ。
韓国企業でOKRが揺らぐ地点もここにある。顧客体験の改善、オンボーディングの高度化、重要人材の維持、リーダーシップ転換のような目標は、HRだけでは達成できない。現業リーダー、経営陣、財務、IT、コミュニケーション組織がともに動かなければならない。ところが共同目標を作りながら、各組織の貢献と意思決定権限を書かなければ、目標は全員の仕事であり誰の仕事でもないものになる。
共同OKRには三つが必要だ。第一に、どの組織が必ず参加すべきかを明示しなければならない。第二に、各組織のKRが全体Objectiveとどのようにつながるのかを示す必要がある。第三に、目標の衝突が生じたとき最終調整権者が誰なのかを決めなければならない。この三つがなければ、cross-team OKRは協業ツールではなく責任回避の装置になる。
五つ目の失敗は、チェックインを報告会議に変える瞬間に固定化する
AtlassianのOKRガイドは、1〜3個のObjectiveと各Objectiveあたり3〜5個のKRを提示し、進捗を定期的に点検・分析・要約する流れを提案している。数字そのものより重要なのはリズムだ。OKRは四半期末に点数を付けるために存在するのではなく、四半期中に優先順位とリソース配分を調整するために存在する。
Google playbookも、committed OKRで問題が生じたときは速やかにescalateすべきだと説明している。スケジュール、優先順位、リソース配分に問題が生じた場合にそれを上げることは、許されることではなく必要なことだという趣旨だ。この観点では、OKRチェックインは報告会議ではなく調整会議だ。
韓国企業では、チェックインがしばしば報告会議に変わる。担当者は進捗率を説明し、リーダーは遅れている項目を指摘する。しかしリソース配分は変わらず、優先順位の衝突もそのまま残る。この状態では、従業員がOKRを正直に更新する理由がない。チェックインが機能するには、「なぜ遅れたのか」よりも「何を調整すべきか」が先に出なければならない。
次回の論点は、評価と報酬をどこまで結び付けるかである
OKR失敗の多くの場面は、結局、評価と報酬の問題に戻る。目標が評価点数へ直接換算されると感じれば、従業員は安全な目標を選ぶ。共同目標は個人別責任をめぐる争いに変わり、挑戦型目標は消える。反対に評価と完全に切り離せば、OKRは実行責任の弱いキャンペーンに見える可能性がある。
だから次の問いは、「OKRを評価に反映するのか」ではない。より正確な問いは、「どのOKRをどのような方式で解釈するのか」だ。committed OKRは約束した実行責任に近い。aspirational OKRは学習と挑戦の性格が強い。cross-team OKRは協業と調整責任をあわせて見る必要がある。三つのタイプを同じスコア表で扱えば、OKRは失敗する可能性が高い。
OKR導入の失敗を防ぐには、HRは様式よりも運用責任を先に設計しなければならない。目標数を減らすだけでは十分ではない。活動ではなく結果を書かせ、価値の低い目標をふるいにかけ、共同目標の責任を明示し、チェックインを調整会議に変える必要がある。そのときOKRは報告文書ではなく、組織が実際に何を変えているのかを確認する成果管理の言語になる。
