在导入OKR的组织中，领导者常常会说：“把目标写得更清楚。”然而，OKR真正出现动摇的地方不是文字，而是运营。成员可以写出Objective，也可以把Key Result做成数字。问题发生在组织没有决定为了这些目标要放弃什么、发生冲突时由谁来协调、进展变差时要做出什么决策的时候。
在OKR中，领导者的角色不是督促者。领导者是收窄优先级、协调资源冲突、揭示团队之间依赖关系，并把check-in会议变成决策场域的人。如果不承担这个角色，OKR就会成为要求成员写更多目标的文档。
领导者首先要决定的不是目标，而是“不做的事”
Google OKR playbook说明，运行良好的OKR会让团队清楚什么是重要的、应该优化什么，以及在日常工作中应该做出哪些tradeoff。这句话揭示了OKR运营中领导者的第一项责任。不是让人写更多目标，而是决定在这个周期内选择什么、放下什么。
Atlassian也建议在设定OKR时设置1〜3个Objective，并为每个Objective设置3〜5个Key Result。数字的含义并不是单纯的填写规则。如果不减少目标数量，优先级就不会出现。在一个声称所有目标都重要的组织里，实际上没有真正重要的目标。
领导者应该提出的问题不是“这个目标也要放进去吗”，而是“如果放入这个目标，就必须拿掉什么”。如果OKR会议中没有被删除的目标，战略对话就还没有结束。成员不是通过领导者批准的目标清单来理解优先级，而是通过领导者决定放弃的工作清单来理解优先级。
OKR check-in不是汇报会议，而是冲突解决会议
Atlassian建议每月对OKR进行score、analyze、summarize。它还说明，定期且可见的进展检查会强化责任感和推动力。但在许多组织中，check-in会变成汇报会议。各团队说明进度率，领导者最后用“再努力一点”作结。用这种方式，OKR很难成为运营节奏。
Google playbook指出，如果团队判断无法达成committed OKR，就应该立即escalate。更重要的是escalation的目的。其说明是，当优先级分歧、时间・人员・资源不足，或对目标本身存在分歧时，通过这一流程让管理层创造选项并解决冲突。
因此，在OKR check-in中，领导者应该问的不是进度数字。“是什么障碍阻止了目标达成？”“其他团队的依赖关系是否仍未解决？”“是资源不足，还是目标的优先级已经降低？”“如果现在不调整，下个月会扩大哪种损失？”如果没有这些问题，check-in就会以朗读报告结束。
例如，当产品发布OKR延迟时，如果领导者只是说“下个月之前把进度提高到80%”，check-in就会变成督促会议。相反，如果把问题拆分为“瓶颈是法务审核、开发人力，还是销售需求过度增加”，并在现场调整优先级，check-in就会变成运营会议。OKR领导力不是向成员施压的技术，而是把冲突转化为决策的技术。
在Cross-team OKR中，领导力不是协作口号，而是责任设计
Google playbook说明，当重要项目需要多个小组共同贡献时，cross-team OKR是合适的。此时，所有需要materially participate的小组都应被纳入OKR，并且每个小组的贡献都应明确体现在各自小组的OKR中。
这一原则在韩国企业的部门间协作中同样重要。许多组织把“加强协作”写成目标，但实际上并不清楚哪个部门要在什么时候提供什么产出。如果一个目标需要市场、销售、产品、人事、数据组织一起行动，各组织的OKR中就必须呈现彼此的责任。否则，共同目标就会变成没有人负责到底的目标。
领导者不是宣布cross-team OKR的人，而是设计连接结构的人。不能只是建立会议机制就结束，而要公开依赖关系清单，确定出现瓶颈时向谁escalate，并用同一种语言对齐共同目标的成功标准。协作不能只靠良好态度运转。协作需要责任线和协调权限。
如果不区分Committed和Aspirational，领导者就会发出错误信号
Google playbook区分committed OKR和aspirational OKR。committed OKR是承诺达成的目标，期望得分是1.0。如果没有达成，就需要说明和事后复盘。相反，aspirational OKR是激发更高挑战和创新的目标。即使达成率相同，解释方式也应不同。
如果领导者不做这种区分，成员就会收到混乱的信号。一边要求提出挑战性目标，一边因较低达成率而责备，那么下个季度只会上来安全目标。相反，如果对承诺目标未达只用“既然挑战了就没关系”来处理，执行责任就会变弱。用同一种表情对待两类目标的领导者，会让OKR的语言变得模糊。
领导者从批准目标时就必须明确类型。这个目标是必须达成的承诺，还是把组织推得更远的挑战？如果是承诺目标，就必须保障资源和优先级。如果是挑战目标，就要允许失败的可能性，同时决定要学习什么。只有存在区分，成员才会诚实地设定目标。
HR应向领导者提供运营问题，而不只是OKR表单
OKR培训失败的原因之一，是停留在表单培训。只告诉大家Objective怎么写、Key Result几个合适，并不足够。还必须连接到领导者在实际会议中应提出什么问题、应做出什么决策。
HR至少可以向领导者提供四个运营问题。第一，本季度要放弃的事是什么。第二，如果这个OKR失败，最可能的瓶颈在哪里。第三，需要其他团队贡献的部分，是否已在各团队OKR中明确写出。第四，这个目标是committed还是aspirational。当这些问题在会议中被反复提出时，OKR就不是文档，而是运营语言。
OKR领导力不是魅力或督促的问题。它是收窄优先级、公开不舒适的tradeoff、及时上提冲突、设计团队间责任的管理能力问题。成员不会因为听到目标就行动。成员是看到领导者选择什么、调整什么才会行动。要让OKR成为绩效管理运营体系，领导者的角色也必须从目标管理者转变为执行结构的设计者。
